Enjeux et perspectives
Dans cet espace, la Direction définit les principaux enjeux et perspectives de notre haute école. En 2019, l’accent a été porté sur la transversalité, la communication, la relève ou encore la gouvernance.
L’accent est porté sur quelques enjeux phares, soit la transversalité, la communication institutionnelle, la politique de la relève, la gouvernance et l’importance d’une culture de formation inclusive.
L’énergie de la HETSL réside dans sa diversité et sa capacité à développer un patrimoine de connaissances et de pratiques, en d’autres termes de l’intelligence collective. Afin de renforcer cette dynamique, il convient de favoriser et de valoriser la transversalité, tant entre les instances académiques qu’entre ces dernières et le personnel administratif et technique. A ce sujet, la mise en œuvre du PEC20 montre la pertinence et la richesse de la collaboration inter-métiers ; croiser et métisser les compétences administratives et académiques permet de développer un projet réaliste et d’impliquer, de manière différenciée et complémentaire l’ensemble du personnel dans un projet prioritaire pour la haute école.
L’émulation créée avec la nouvelle identité visuelle et la professionnalisation du service communication de la HETSL permet d’envisager une évolution en matière de communication interne et externe, avec un ancrage sur les réseaux sociaux et une accessibilité et une actualisation des informations adaptées au public cible des étudiant·e·s. Les projets institutionnels sont également pensés en amont avec l’expertise du service communication, et une collaboration avec la HES-SO qui favorise une mutualisation bienvenue des ressources.
La HETSL affirme son identité dans le domaine tertiaire en s’appuyant sur la réalisation de ses différentes missions, sa participation aux instances de la HES-SO et son étroite collaboration avec les hautes écoles vaudoises de type HES, sous l’égide de la DGES. Dans la perspective de développer la dimension académique et professionnalisante, la question de la mobilité interne et de la promotion de la relève est essentielle. La politique institutionnelle retenue vise à engager entre 20 à 25 % d’assistant·e·s HES par rapport à l’ensemble du PER, d’apporter un soutien aux formations de master et de doctorat et de développer une politique RH ambitieuse en faveur du corps intermédiaire en particulier.
Le statut de Fondation confère à la haute école une marge de manœuvre hautement appréciée, tout en appliquant par analogie le corpus réglementaire découlant de la LHEV. Les développements récents ont montré la cohérence d’une direction renforcée, se réunissant en Comité de direction (CoDir) et travaillant en étroite concertation avec le Collège des responsables académiques (CORE). La nouvelle gouvernance est à mettre en place avec en parallèle un souhait porté par le Conseil de Fondation de réviser les statuts du Conseil et de travailler à l’évolution du règlement interne. Préciser les délégations de compétences, alléger le corpus réglementaire, sont autant d’objectifs correspondant à une meilleure répartition des responsabilités.
Les réflexions menées au sujet des plans d’études montrent la pertinence de penser la formation en fonction des différents profils de la communauté estudiantine. Il y a lieu de mieux prendre en considération la réalité des étudiant·e·s en emploi notamment et de réfléchir à des projets de formation véritablement inclusifs. Si la culture de la participation est un ferment de l’identité de la HESTL, les enjeux de la participation des étudiant·e·s s’affirment, que ce soit en matière d’évaluation des modules, de participation au CREP ou dans les différentes associations.
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